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传承丝路精神,擦亮海外名片
——山东电建依托沙特MGS二期项目以优质管理赢得阿美业主赞誉
来源:山东电建MGS二期项目部作者:王凯旋时间:2019-10-21字体:[ ]

MGS燃气增压站一期项目完美履约并荣获美国建筑业学会“工程项目执行奖”,MGS燃气增压站二期项目高起点开局、高标准实施,摘得2018年度中国海外工程优秀营地奖并受到央视CGTN专访,世界最大的船厂——沙特萨拉曼国王国际综合港务设施项目签约并实施......近年来,山东红桃娱乐怎么下载啊有限公司(以下简称SEPCO)在“国际优先”战略的引领下,聚焦沙特工程建设市场,交出了一份份亮眼的“成绩单”。

作为海湾地区的重要门户,沙特凭借丰富的油气资源远近闻名,其工程承包市场容量大、项目多,是国际优秀承包商的必争之地。进入沙特市场以来,SEPCO始终遵循着“共商、共建、共享”的原则,在沙特国内能源红桃娱乐怎么下载啊、油气化工等领域积极布局,精耕细作,打破了欧美日韩等众多发达国家工程公司在当地“一统天下”的格局,与阿美石油公司接连签订了MGS一期、二期项目EPC总承包合同,实现了由传统红桃娱乐怎么下载啊设施建设向国际高端油气工程领域的转型。在MGS二期项目的实施过程中,SEPCO始终坚持“履约为先、管理为重、创效为本”的方针,坚持项目管理、技术标准与国际精准对接,在素以“高标准、严要求”著称的阿美油气领域赢得了业主的赞誉,擦亮了中国电建的海外名片。

强化设计“龙头”,提升经济效益

作为工程总承包的“龙头”,设计是决定工程总承包项目成败的最根本因素。自FEED验证开始,SEPCO要求所有参与管理的设计人员均要详细审读合同文件和设计交付物。对于大型设计方案,成立了专家评审团,进行最佳设计和优化工作;对于一般的设计方案,各设计人员遵照阿美规范要求,进行图纸的详细反复审查,确保不发生设计冗余过高或套用标准过高的问题。针对阿美项目执行标准的规范性和严肃性,设计工程师们深入研究相关规范和标准,积极协调ATKINS工代进行设计优化和问题解决,结合3D 模型与总布置图,充分研究设计变更的可行性,制定了“最有效、最精简、最合理”的设计方案,累计提出优化变更22项,节省项目费用上千万美元。在与ATKINS设计院合作的基础上,SEPCO还引进了CPPE国内设计院,增加了设计资源,在避免单一设计院垄断的同时,有效减少了项目后期新增设计委托、设计变更及现场工代要价高的现象,提高了设计速度和质量,为现场施工活动有序、高效、合理、安全开展提供了保证。

坚持问题导向,采购精准发力

采购管理是EPC的关键环节,影响着项目的设备材料的交付,是项目顺利实施、按期投产的重要保障。MGS二期项目境外采购包多达124个,采购流程复杂且审批严格,需要经过MR准备及审批、确定RVL厂家、发招标文件、技术评标准备及审批、商务评标、推荐信及业主审批等多道繁琐复杂的流程,所有的供应商需要从阿美指定的全球设备供应商名录(RVL)中选择,而且锁定产地,这些供应商多为欧美日韩企业,具有丰富的商务及索赔经验,负荷普遍较满,设备催交难度极大。

经过长期不懈的采购与催交努力,SEPCO将阿美指定供货商采购(RVL)、第三方质量监造、国际化采购催交等诸多难点一一克服。针对部分阿美RVL厂家资源不足及单一,国外厂家形成垄断、价格高的情况,项目部积极推荐中国厂家,形成竞争机制,牵制国外厂家报价,在大管径管道采购及高压电缆采购上均与国内供货单位签订了相关合同。通过定义关键周期设备、明确采购催交重点等措施,确保了设备、材料及时到货。项目领导亲自带领采购部催交人员与厂家召开高层会谈,协调解决合同执行过程中的技术、商务、进度等各类难题,先后拜访UPS、PSA、RO、P&M等设备厂家,邀请业主方项目经理、公司领导等前往厂家催缴,逐条落实存在的问题与制约进度的因素并逐个击破。

整合各方资源,优化施工管理

首次由传统全权委托管理模式走向完全自主实施模式,SEPCO根据合同范围与业务优势,将MGS二期项目的主体工程分包给所属企业宁夏电建、四川工程以及河南工程及江西水电两家集团兄弟单位,并与中国石油管道局工程公司旗下两家公司在预调试、管道带压开孔施工领域达成深度合作,在沙特境内与JVS、LOHUON、ZAMIL等40家当地施工企业,与KMT、NIPTON、EMMAR等10家当地机械租赁与劳务公司保持良好的合作关系,为在中东区域承接更多高质量的国际项目建立起良好的资源优势。

针对站点分散、接口众多、原设计资料匮、在役厂站业主运维管理程序严苛等项目实施过程中面临的困难和挑战。MGS二期项目部在基于1号站管理的基础上,成立了不同站点的管理团队,实行领导班子贴身管理制度,项目班子成员各自牵头管理一个专业的施工,每周向项目经理汇报专业工作进展及遇到的问题,月末形成总结,向总部分管领导汇报。同时,加强与阿美业主和施工分包单位的沟通和协调,通过选拔培养沙特本地人,以沙治沙,提前梳理与接口及改造相关的工作,取得了显著的效果。截止目前,现场施工工作基本完成,预调试及PMCC尾项关闭工作也已接近尾声。

坚守质量底线,绷紧安全红线

在不断加快工程进度的同时,SEPCO对质量要求丝毫没有降低,始终高度重视并严格遵守阿美质量管理体系,按照合同附件及“Schedule Q”的要求编制质量保证程序,坚持对质量问题“零容忍”的态度,严格按照阿美质量标准配备质量管理团队。自开工以来,未发生任何一般及以上质量事故,未出现重大质量缺陷,一次报验合格率高达98.99%,报验合格率100%。通过精心控制,在56寸管道首批200道焊口探伤工作实现一次通过率100%,创造了阿美项目历史上的质量纪录。

安全管理方面,SEPCO充分吸收借鉴一期安全管理经验,积极转变原有的国内施工管理思维理念,严格执行阿美的安全标准规范,组织所有中方安全管理人员开展一系列阿美安全管理标准培训,帮助安全管理人员提高了职业技能,深化对阿美现场安全规定的认识。同时,加大安全管理专项检查力度,落实安全生产主体责任,积极排查整改落实各类安全隐患和违章,对高空作业、脚手架、吊装、动火及施工用电加强安全措施落实,致力于消除安全盲点和管理死角。截止目前,现场未发生任何重大安全事故,无损失安全人工时累计突破970万。

严把成本控制,全员降本增效

针对“工期紧、任务重、经营难度大”等实际情况,MGS二期项目部积极转变管理思维,围绕公司“优揽、细算、精管、足收”的工作部署,不断推进“精细化”管理,严把成本控制关,激发全员“创效增收、节支降成”的内生动力,形成了“人人都是经营者,人人都是利润源”的管理氛围。

一是严抓绩效考核,推进重点工作计划。与各部门签订《部门绩效考核责任书》,每月编制月度工作计划,月底参照实际完成情况计算完成率,作为部门奖励发放、员工晋升及年底先进评比的重要依据,各施工单位按照月度工作计划编制施工计划,并将施工完成率与每月评比直接挂钩。二是全面升级《工代管理程序》,明确主责部门,理顺工代管理流程,每月召开现场工代服务管理例会,审查工代服务情况,根据实际情况及时调整工代动员计划和退场计划。三是建立成本控制责任体系,安排专职费控人员,由费控人员按月度进行项目成本分类核算、对比和纠偏,严控项目额外费用;与各部门签订《成本目标考核责任书》,将成本控制与经营创效指标、责任层层分解、落实到各部门,将压力传递到基层一线。四是以索赔反索赔为经营重点,成立索赔小组,每周召开索赔专题会,收集、梳理并分析各项索赔事件,做好详细记录;与国际知名索赔咨询公司合作,接受专业化的索赔基础知识和工作流程培训,结合项目实际情况陈述事件经过和资料筛选整理,及时完成并向业主提交索赔报告。五是发动全员树立节约意识,要求所有员工自觉投入到节能降耗活动中,在思想上崇尚俭朴,以勤俭节约为荣,以铺张浪费为耻,共同实现节能效益的最大化。

十年风雨征程,十年硕果累累。如今,SEPCO已逐渐成为在沙特工程建设市场广受赞誉的中国建筑央企代表之一,并不断在这片古老的土地上创造着新的辉煌,凭借着优质的管理赢得了阿美业主的赞誉!

2017年12月12日,阿美石油公司项目执行总经理Hassan Al Zahrani先生视察了MGS二期项目现场,对项目总体执行情况表示“非常满意”。

2018年3月26日,阿美石油公司项目管理部、合同部组成的考察团参观访问了MGS二期项目,并对SEPCO在工程建设推进、办公生活配套、“沙化”责任履行等多个方面作出的积极努力给予了高度赞赏。      

2018年5月3日,阿美石油公司项目管理总经理Motaz A.Al Mashouk先生在2018年度承包商交流大会致辞中,将承建MGS一期、二期项目的SEPCO公司作为唯一优秀典型向与会代表推广介绍。

2019年4月30日上午,阿美石油公司总经理Abdulrahman l.Waryhan先生视察了MGS燃气增压站二期项目现场,高度评价了SEPCO的项目执行表现与工作成果,并表达了双方在MGS三期项目上继续合作的愿望。

梦在心头,舵在手中。站在新的历史起点上,山东电建人必将不忘初心,牢记“源自东方,向世界奉献光明”的价值追求,以克难攻坚的勇气、敢为人先的锐气、走在前列的志气、苦干实干的意气,传承丝路精神,铸就精品工程,在国家“一带一路”倡议推进过程中当好排头兵,为中华民族的伟大复兴和世界的共同繁荣而不懈努力!

(MGS二期项目荣获证书一览)

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